DCG UE11 - CONTRÔLE DE GESTION

Général

• UE 11
• Niveau L
• Heures d'enseignement : 210
• Crédits européens : 18
• Durée : 4 heure(s)
• Coefficient : 1,5

Examen

Epreuve écrite portant sur l'étude d'une ou de plusieurs situations pratiques et/ou un ou plusieurs exercices et/ou une ou plusieurs questions.

Livres

                        

Programme

1. Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier (10 heures)

Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l'action. Il doit être positionné par rapport au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle opérationnel. Il convient alors d'aborder le pilotage de l'organisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale.

On veillera à situer le contrôle de gestion par rapport aux sources d'information comptables et non comptables.

2. Contrôle de gestion et modélisation d'une organisation (45 heures)

2.1 Contrôle de gestion et théorie des organisations

Montrer la contingence du contrôle de gestion puis l'élargissement de son champ d'application en corollaire de l'évolution des théories des organisations et des configurations organisationnelles.

2.2 La construction des modèles de coûts

Présenter les modèles de calculs des coûts comme une représentation (au sens de construction d'image) de l'entité étudiée.

2.3 Le processus de production des informations nécessaires à la mise en oeuvre du contrôle

Saisir les principales caractéristiques d'élaboration et de diffusion des informations produites par la comptabilité financière afin de pouvoir les prendre en compte de façon pertinente en contrôle de gestion.

2.4 La prise en compte de données aléatoires

Intégrer dans les modèles de contrôle de gestion des données soumises à des aléas.

2.5 Contrôle de gestion et performance économique

Identifier des critères de décision et de pilotage des organisations (marchandes et non marchandes).

3. La mise en oeuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés (90 heures)

3.1 Les caractéristiques des processus opérationnels stables et récurrents

Expliciter le pilotage d'une organisation

3.2 La détermination des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion

processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et récurrents. Les outils de gestion sont reliés à diverses utilisations : aider la prise de décision, évaluer les conditions d'exploitation, définir la tarification, mettre sous tension l'entité locale, animer la structure. structurée en émettant l'hypothèse que les

Le risque d'exploitation sera apprécié en se fondant sur le seuil de rentabilité (en avenir certain et en avenir aléatoire) et sur le levier opérationnel. Les outils utilisés dans le domaine commercial s'appuieront sur les méthodes d'ajustement (linéaire et non linéaire), de régression, de lissage exponentiel et sur les séries chronologiques. L'approche de la valeur prendra en compte les différentes parties prenantes (stakeholders).

3.3 La structuration de l'organisation en centres de responsabilité

Piloter l'organisation par les budgets sur la base d'un découpage fonctionnel de cette organisation

3.4 Les outils et procédures de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l'activité de l'organisation qui comprend une période de budgétisation puis une période de contrôle budgétaire. La budgétisation correspond à la construction d'ensembles cohérents de prévisions chiffrées. Les budgets constituent un mode de mise sous tension d'une organisation et ils permettent d'assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent.

3.5 Les outils d'amélioration des performances

Mettre en oeuvre des outils qui viennent en complément de ceux qui ont une orientation financière, en particulier pour améliorer la qualité et limiter les délais.

Les tableaux de bord stratégiques ne font pas partie du programme.

4. Les réponses du contrôle de gestion à des contextes non stabilisés (65 heures)

Il s'agit de présenter ce que peuvent être les réponses du contrôle de gestion, compte tenu par exemple, de la non récurrence des processus opérationnels, de la difficulté d'établir des prévisions au regard de l'instabilité des marchés commerciaux, de l'évolution des produits, etc. Au-delà des outils et des méthodes étudiés dans le point précédent, et qui peuvent dans certains cas être utilisés dans des contextes non stabilisés, il convient de prolonger la réflexion par des démarches plus adaptées.

4.1 Les processus opérationnels dans des configurations organisationnelles nouvelles

Caractériser un processus opérationnel non stabilisé. Expliciter le pilotage d'un processus de production flexible.

4.2 L'amélioration continue du rapport valeur/coûts

Montrer que le contrôle de gestion s'adosse à de nouveaux outils dans une optique d'amélioration continue du rapport valeur / coûts et de pilotage en temps réel. Il s'agit non seulement d'améliorer la rentabilité ou la profitabilité, mais aussi la qualité des productions et prestations, les délais. Les méthodes de coûts à base d'activités semblent adaptées à l'établissement des coûts de produits différenciés et semblent faciliter une tarification différenciée. L'amélioration continue du rapport valeur /coûts peut aussi prendre appui sur des démarches d'étalonnage concurrentiel ou de reconfiguration, de gestion de la qualité totale.

4.3 Le pilotage de l'organisation en temps réel

Les tableaux de bord stratégiques ne font pas partie du programme.